中國金融網 | 何圳   圖片來自內蒙古農商銀行公眾號

2025年5月27日，隨著內蒙古農商銀行正式掛牌開業，其黨委書記、董事長劉豐迎來職業生涯的重要里程碑。這家由120家農信機構和村鎮銀行新設合并而成的省級統一法人銀行，以注冊資本580.17億元的規模成為全國農信系統改革的標桿。這場涉及近9000億元資產、6.7萬戶股東的改革，不僅是內蒙古自治區金融史上的重大事件，更因其 “全國首例” 的改革模式，為地方中小銀行改革化險提供了可借鑒的樣本。

全國首創的改革模式：從 “散沙” 到 “磐石”

內蒙古農商銀行的改革以 “一次性合并、統一法人” 為核心，將全區農信機構與村鎮銀行納入同一法人體系。這種模式打破了傳統農信社 “小而散” 的格局，通過整合資源提升抗風險能力。改革過程中，內蒙古農信系統完成了三項關鍵突破：一是股權重構，歷時10個月完成6.67萬戶股東的穿透調查，簽訂6.07萬戶股權處置協議，涉及股本184億股，有效防止利益輸送和惡意逃廢債；二是不良資產清收，累計處置問題資產528億元，現金清收 153億元，通過 “全域推介 + 包聯督導” 雙策略提升處置效率；三是追責問責，對428名高管提出處理建議，追損挽損45.55億元，凈化了金融生態。

這一改革模式的創新性體現在將村鎮銀行納入統一法人體系，形成 “農信 + 村鎮” 的全覆蓋格局。這種設計既解決了村鎮銀行長期存在的治理分散問題，又通過集中管理提升服務 “三農三牧” 的整體效能。正如劉豐在掛牌儀式上所言，改革 “不是簡單的機構重組，而是思想觀念、體制機制和發展模式的全面革新”。

劉豐的改革攻堅：從 “破冰者” 到 “領航人”

作為改革的直接推動者，劉豐的角色貫穿改革全程。他在2024年7月調任內蒙古自治區農信聯社黨委書記后，迅速啟動改革方案落地。面對股權處置、不良清收等 “硬骨頭”，劉豐提出 “五個兼顧” 原則，強調清收工作要兼顧效率與公平、企業紓困與風險止損。在具體執行中，他推動建立 “日調度、周報告” 機制，派出近7000人的談簽小組，確保改革進程可控。

改革期間，劉豐尤其注重追責問責的震懾作用。針對內蒙古農信系統歷史積累的 “以權謀私、利益輸送” 問題，他主導制定《追責問責工作方案》，對涉及問題資產的高管進行嚴肅處理。這種 “刀刃向內” 的改革魄力，為新銀行的健康發展奠定了基礎。

改革成效與挑戰：機遇與壓力并存

改革后的內蒙古農商銀行呈現出顯著變化。截至2025年5月，其資產規模突破9000億元，成為內蒙古自治區資產規模最大的地方性法人銀行。通過 “農牧戶綜合金融服務大走訪” 等舉措，該行將服務半徑延伸至草原腹地，3小時極速放貸、無紙化審批等創新模式，讓金融服務更貼近農牧民需求。

然而，改革后的挑戰同樣不容忽視。盡管政府通過262億元專項債券注資支持，但該行仍需消化歷史遺留的不良資產，2024年年報尚未披露的關鍵財務數據顯示其仍面臨經營壓力。此外，村鎮銀行與農信系統的深度融合、數字化轉型的持續推進，都對劉豐的領導能力提出更高要求。

未來展望：從 “化險” 到 “圖強”

劉豐在改革后的戰略布局中，明確提出 “支農支牧支小” 的核心定位，計劃通過3-5年努力進入全國省級農信機構中游序列。其戰略路徑包括：一是深化普惠金融，以 “鐵腳板 + 網格化 + 大數據” 模式覆蓋農牧區；二是推動綠色金融，創新生態價值轉化路徑；三是加快數智化轉型，打造 “場景金融” 品牌。

這場改革的深遠意義在于，它不僅化解了內蒙古農信系統的歷史風險，更通過省級統一法人模式探索出一條中小銀行改革的新路徑。劉豐在這一過程中展現的戰略定力與改革智慧，使其成為地方金融改革的標志性人物。隨著內蒙古農商銀行揚帆起航，劉豐的 “高光時刻” 或將成為中國農信改革史上的重要篇章。